Три кейса о том, как методы работы поколения миллениум повысили эффективность работы компании.

Компания Deloitte опубликовала исследование, в котором опросила 8000 молодых сотрудников крупных компаний из 30 стран об их отношении к работе и бизнесу. Согласно отчету, миллениалы (родившиеся в 1981-2000 годы. - Ред.), проживающие в странах с развивающейся экономикой, в общем считают себя счастливее своих родителей в финансовом (71%) и эмоциональном (62%) аспектах. Это разительный контраст по сравнению с результатами опроса в развитых странах, где аналогичные показатели составили лишь 36% и 31% соответственно. Они позитивно относятся к бизнесу и отмечают рост социальной ответственности предпринимателей. В частности, 76% респондентов, проживающих в 30 странах, отметили, что в целом компании оказывают положительное влияние на общество, в котором они осуществляют свою деятельность. В то же время респонденты считают, что международные корпорации должны принимать активное участие в решении важнейших социальных проблем.

У поколения Y есть свои уже обозначенные характерные черты. Во-первых, миллениалы ценят сотрудничество и работу в команде. Во-вторых, они предпочитают открытое взаимодействие в веб-каналах и социальных сетях, а не закрытое общение по электронной почте. В-третьих, новому поколению нужны оперативные и гибкие средства, которые стиму­лируют инновации и открывают новые грани эффективной деятельности. Эта молодежь не будет покорно осваивать устаревшие методы работы.

Кроме того, говорится в отчете Delloitte, миллениалы чувствуют ответственность не только за то, что происходит на их рабочем месте, но и за общемировые проблемы. Однако именно на рабочем месте они могут внести свой вклад для изменения ситуации к лучшему. Возможность участвовать в полезных делах на местном уровне (много таких проектов инициируют сами работники) повышает у молодых людей ощущение значимости своей деятельности.

При этом работники поколения Y не поддерживают лидеров, которые являются сторонниками радикальной трансформации, а не постепенных изменений. Они ценят простоту и прямолинейность бизнеса и политических лидеров. Им импонируют лидеры, которые неравнодушны ко всем, кто чувствует себя забытым или изолированным. Почти две трети опрошенных представителей поколения миллениум предпочитают полную занятость, хотя и осознают все преимущества работы фрилансера или консультанта. 

По прогнозам рекрутеров, к 2020 году поколение Y достигнет половины офисных сотрудников крупных компаний. Новое поколение работает не покладая рук, но методы работы миллениалов существенно отличаются от тех, которые в той или иной ситуации использовали бы работники старшего поколения. В таких условиях многие компании, стремящиеся привлечь и удержать лучших специалистов этого поколения, преобразовывают не только подходы к управлению, но и саму динамику рабочего места.

Управлять по-новому

Десять лет назад молодой амбициозный предприниматель Алекс Лисситса решил объединить аграриев в ассоциацию, которая отстаивала бы интересы бизнеса. Членами УКАБ сразу стали несколько крупных агрохолдингов. Со временем количество членов выросло до 100. Однако небольшая команда из 7 человек не могла удовлетворить запросы членов УКАБ, ее пришлось расширять. В 2010 году к УКАБ присоединился вернувшийся с обучения в Германии в университете им. Гумбольта (Берлин) Тарас Высоцкий. За пять лет из рядового эксперта он вырос до генерального директора УКАБ. Тарасу сейчас 31 год. 

Своей главной задачей в должности СЕО Тарас Высоцкий посчитал налаживание коммуникации между членами ассоциации и внутри команды, ее количественное и качественное развитие. С его подачи сформировался отдел внешних коммуникаций, появились производственные комитеты по направлениям деятельности ассоциации. За два года его работы в должности генерального директора количество работников в УКАБ увеличилось на 40%. "Я увидел, что основная потребность здесь - создать условия для максимального взаимодействия между людьми и для того, чтобы было ощущение свободного пространства. Поэтому большинство наших инициатив направлены на максимальное взаимодействие и коммуникацию в команде. Скажу честно: подавляющее количество новаций взяты из международного опыта, я узнал о них из книг Компании будущего, Работа рулит, Большое по собственному выбору", - рассказывает Высоцкий.

По инициативе руководителя-миллениала в ассоциации основана библиотека с бизнес-мотивационными книгами, в которых описаны примеры успешных кейсов. "Считаю, что их следует принимать во внимание и, адаптируя, использовать в собственном опыте. Ведь учиться на собственном опыте всегда труднее и дольше, чем на чужом", - объясняет Тарас. Для этого в УКАБ появились еженедельные часовые встречи вопросов-ответов, ежемесячно проводится UCAB Talk - внутреннее событие, на котором все желающие делают презентацию на любую интересующую тему. Кроме того, каждое подразделение имеет время для саморазвития. "Коллеги постоянно что-то учат, обсуждают, проводят показы фильмов и так далее. Например, один из отделов решил заниматься йогой и проводит занятия два раза в неделю", - рассказывает Тарас. По его словам, внутри команды нет барьеров, элементов ранжирования, формально внутренне нет должностей и кабинетов, есть только понимание, кто за что ответственен. 

"У нас отсутствуют вещи, которые выделяли бы кого-то по формальному признаку. У каждого равные условия, возможности развития, мы все работаем на результат и все им пользуемся. Основная цель - командный подход и синергия", - говорит генеральный директор УКАБ. Он убежден, что недостаточно внедрить такую ​​командную культуру на уровне фиксации. Ее необходимо сделать элементом рабочей жизни, создавая для этого соответствующую атмосферу, которая позже станет корпоративной культурой.

Опубліковано на Liga.net