Вам був надiсланий лист з новим паролем Дякуємо за реєстрацiю. Ваш запит буде розглянуто у найближчий час.
10 Грудня 2019

УКАБ у ЗМІ

19.04.2019

Полевой игрок: Алекс Лисситса из ИМК о быстрых решениях, Алексе Фергюсоне и картошке головного мозга

Алекс Лисситса — один из новых украинцев. Нет, у него нет доли в газовом хозяйстве страны, и он не приезжает по ночам в Администрацию Президента, но есть идеи, которые сейчас стране нужнее углеводородов.

Выпускник Берлинского университета имени Гумбольдта отлично подтвердил свой диплом в украинских реалиях. Сначала как президент «Украинского клуба аграрного бизнеса», а потом как генеральный директор «Индустриальной молочной компании» (сейчас «Инвестиции, менеджмент, команда». — Ред.). В первом случае ему удалось создать качественную бизнес-ассоциацию, во втором — вывести компанию из долговой ямы.

В интервью Leadership Journey Лисситса рассказал, почему нужно уметь принимать быстрые решения, быть честным с партнерами и правильно расставлять игроков на поле.

Leadership Journey (LJ): Я отлично помню, как мы в Forbes писали новость о вашем назначении гендиректором «Индустриальной молочной компании» (ИМК. — Ред.). Заголовок был приблизительно таким: «Вместо менеджера выбрали консультанта». Я тогда подумал, как это, очевидно, непросто вот так перейти из общественной организации в управление огромной компанией. Вам это решение легко далось? Не было неуверенности в своих силах в тот момент?

Алекс Лисситса (А.Л.): Вы знаете, я сегодня общался со студентами и приводил им классические примеры ситуаций, когда нужно принимать решения в очень сжатые сроки. Это можно проиллюстрировать такой ситуацией. Ты едешь на автомобиле, превышаешь скорость, обгоняешь кого-то и тебе на встречку выскакивает грузовой автомобиль. В принципе у тебя есть три возможности: первая — снести того, кого ты обгоняешь, вторая — попасть лбом в грузовик и третья — свернуть влево, где на дороге будут стоять какие-то мирные жители. И четвертого не дано. Мне кажется, в бизнесе всегда такая дилемма, когда нужно в сжатые сроки принимать решения.

Это было в 2013 году. Поступило предложение, и я его принял, не сильно долго думая. За то время, что я был в Украине, я узнал компанию ИМК очень хорошо. Мы с Александром Петровым, который является мажоритарным собственником компании, знали друг друга давно. Офисы УКАБ («Украинский клуб аграрного бизнеса». — Ред.)и ИМК находились на одном этаже. Я знал всю структуру, знал, как она создавалась, как придумывалось название…

Поэтому ответ звучит скорее следующим образом: если бы это был какой-то другой бизнес, то я бы еще подумал, идти ли на первое лицо компании или все-таки на второе. Кроме того, публичная компания для меня не была чем-то новым. Я к тому времени уже помогал некоторым украинским компаниям выходить на биржу.

LJ: У меня был опыт работы в общественных организациях. Там такой, знаете, семейный хаос. Все приходят в офис, когда им вздумается, зона ответственности меняется в зависимости от погоды и так далее. Как вам удалось перейти на рельсы корпоративного управления?

А.Л.: УКАБ на самом деле был не типичной украинской ассоциацией. УКАБ был сертифицирован по ISО по управлению сотрудниками. У всех были прописаны KPI, все понимали, кто и за что отвечает, знали свои функциональные обязанности. Именно поэтому с переходом в ИМК я привел туда и своих проверенных людей.

Так перешла из УКАБ в ИМК и стала директором по персоналу Элеонора Евченко. Сначала директором предприятия, а потом и операционным директором, вторым лицом в компании стал укабовец Александр Вержиховский. Роман Сластен и Виталий Лановлюк из УКАБ стали директорами предприятий в Сумах и в Черниговской области. То есть люди, которые прошли школу УКАБ, могли быть задействованы везде. УКАБ был бизнес-ориентированным изначально.

LJ: Какой был первый вызов на новой работе? Вы говорили, что региональные подразделения жили своей жизнью. Не было понятной вертикальной связи или ее вообще не было?

А.Л.: Основным был вызов выживания под такой финансовой нагрузкой. Нужно было что-то делать с долгами. Если перевести тогдашние долги на гектар, то это была огромная сумма. Кроме того, это были еще и дорогие долги, и в таких условиях избавиться от них было очень непросто. Поэтому в первую очередь нужно было принимать какие-то решения по снижению долговой нагрузки.

В 2013 году мы предприняли попытку выпустить свои евробонды. Планировали это под будущую зону свободной торговли с Евросоюзом, но поскольку это все тогда накрылось медным тазом, бонды выпускать не стали — нужно было срочно переключаться на что-то другое. Мы заключили семилетний контракт с IFC (Международная финансовая корпорация. — Ред.), взяли беззалоговый кредит на $30 млн, и это нам помогло частично решить долговые проблемы. По сути, первый год был сконцентрирован на том, как нам выжить в тяжелой ситуации.

LJ: Я знаю, что в той ситуации много решил открытый подход — вы сами ездили по кредиторам и показывали, что вам можно верить и вы знаете, что делать. Это сработало в полной мере?

А.Л.: Это было доверие к бренду, доверие к человеку. Потому что на самом деле как в банке, так и в компании есть лицо, которому можно доверять и которому нельзя доверять. Банку комфортнее работать с теми, кто предоставляет четкие данные. Доверия к менеджеру, у которого хорошая репутация и который может четко и откровенно объяснить ситуацию, больше.

Прозрачность вообще стала особенностью новой команды ИМК — работали очень открыто, никто ничего не скрывал.

LJ: Какие процессы были внутри компании?

А.Л.: Я разобрался с личным составом, стал понимать, где есть слабые места и как решить финансовые проблемы. Надо было понять, как внедрить в разнородной компании показатели KPI.

Весь 2014 год мы унифицировали структуру компании, внедрили систему зарплат и бонусов, которую нам разработала Ernst & Young. Достаточно серьезной проблемой была система планирования, поэтому ее мы тоже разработали с помощью советников из Ernst & Young.

Дальше нужно было менять систему производства. Мы понимали, что где-то остались в старых советских технологиях и нужно было срочно переходить на новые. Мы пригласили консультантов из США, которые помогли нам внедрить новые технологии, особенно по питанию растений — кукурузы и подсолнечника.

Это были консультанты по линии IFC, реальные фермеры, которые приезжали к нам из Америки и давали консультации на каждой фазе роста растений. Когда поменяли организационную структуру, внедрили систему KPI, естественно, нужно было частично менять команду, омолодить ее.

LJ: Что касается омоложения команды — знаю, это был непростой процесс. Какие трудности пришлось решить?

А.Л.: Попытки назначить директорами предприятий молодых людей встретили недопонимание на всех уровнях. Как так — в 27 лет ставить кого-то директором предприятия с годовым оборотом 30 млн и персоналом в 600 человек. Народ просто боялся, что этот человек не справится. Поэтому пришлось менять через колено. Как говорит мой хороший знакомый Игорь Смелянский (гендиректор компании «Укрпочта». — Ред.), здесь по-другому — через демократические обсуждения и круглые столы — это не работает.

Тех, кого знал и кому доверял, я сразу брал в команду, а новые люди проходили через своеобразное сито. Мы брали молодых людей, смотрели, наблюдали, включали их в работу предприятий и разных служб, подтягивали наверх, вводили в руководящие должности.

Как показал опыт, все компании, где поставили молодых руководителей, просто заработали и показали очень хорошие результаты. Омоложение команды — основной этап, который мы прошли в 2014–2015 годах.

LJ: Сколько этапов трансформации претерпела компания с того момента, как вы стали ею управлять? Как это выглядело?

А.Л.: У нас процесс трансформации происходит постоянно, а пересмотр бизнес-процессов — ежегодно. Я считаю, что в нынешних условиях это правильно. Не верю в то, что один раз обновив организацию, ты потом можешь наслаждаться пять лет успехом. Это не работает. Нужно каждый год пересматривать бизнес-процессы. Для этого у нас есть специальный человек, заместитель генерального директора, как мы его называем, «по эффективности». Его функция — следить за элементами неэффективности в том или ином бизнес-процессе. Часто бывает, что из небольшой проблемы вырастает целый проект.

Например, было замечено, что закупка запчастей происходила с недостаточной эффективностью. Создается проектная группа и быстро прорабатывает возможности, каким образом эту неэффективность устранить. Это может быть какое-то мелкое решение по закупкам, а может быть переформатирование всей базы.

А в этом году наша команда обнаружила, что закупки запчастей для комбайнов выросли в разы. Это связано с тем, что наши комбайны используются с высокой эффективностью в перерасчете на количество обработанных гектаров за год. И в таком темпе с запчастями уже никак не угадаешь, как ни контролируй.

Было принято решение продать все комбайны компании и купить новые. Так небольшой проект вырос в масштабный. Но продать оказалось полбеды — нужно было купить новые. Параллельно мы нашли методы организовать лучшее обслуживание техники. Все время происходит что-то новое.

Мне кажется, успех команды ИМК и заключается в том, что мы привыкли к постоянным изменениям. Мы живем в этих изменениях, и никого уже не удивляет, что нужно постоянно следить за эффективностью.

LJ: Что касается уровня делегирования — я так понимаю, он высок. Но все равно интересно: насколько? И как вы контролируете? Какие у вас есть точки контроля?

А.Л.: Вопрос достаточно сложный. Учитывая то, что на Западе для СЕО или топ-менеджера делегирование полномочий — само собой разумеющееся. У нас же есть нюансы касательно доверия.

Есть еще один момент — многие бояться брать на себя обязанности. Поэтому на начальном этапе нужен даже не столько контроль, сколько помощь. Дать понять сотруднику, что это его и он должен за свою зону отвечать.

Если говорить о нынешней ситуации, то по определенным службам, например по производству, уровень делегирования достигает 90%, и я туда не вмешиваюсь. Они знают, что делать, когда делать и почему.

Я бы сказал, что по большинству бизнес-направлений уровень делегирования очень высокий. Есть какие-то определенные направления, которые я для себя определяю каждый год как дело шефа. В этом году делом шефа будет вопрос персонала, его мотивации, профессиональной подготовки.

LJ: Скажите, как вы защищаетесь от «ловушки собственника», в которую часто попадают и топ-менеджеры? Это когда ты можешь управлять процессами исходя из собственных убеждений, замыкать на себя процессы, что в итоге может негативно сказаться на компании в целом.

А.Л.: В моем случае сказывается опыт работы за границей. Потому что там такие варианты с попаданием в ловушку редко бывают. Особенно в больших организациях, которыми в одиночку управлять невозможно, и ты это понимаешь и сам. В Украине есть много компаний, которые какое-то время быстро росли, но их собственники или менеджеры забыли подучиться, разобраться в процессах.

Хотя сейчас ситуация меняется. Очень многие компании уже инвестируют в обучение, в MBA и т. д. Поэтому, мне кажется, что вот эта ловушка уже отходит на третий план. В нее сейчас могут угодить разве что какие-то мелкие фермеры, которые до сегодняшнего дня всем управляют сами.

LJ: Есть такое понятие, а недавно оно получило и медицинское обоснование, как «усталость от принятия решений». Было ли у вас нечто подобное? Когда нужно разрулить сложные вопросы, а вы уже как будто бы на излете. Как вы в таких ситуациях обычно себя ведете? Может быть, есть какое-то место для перезагрузки или способ перезагрузки?

 А.Л.: Они есть, они разные, и они меняются. Я не придерживаюсь того мнения, что нужно постоянно что-то делать одно. Равно как работать, так и отдыхать. На каком-то этапе у меня способом перезагрузки был альпинизм. Потом было время, когда я ходил или бегал на длинные дистанции. Ходил в длинные походы по 7–10 дней с рюкзаком и по 30 км в день. И через семь дней я возвращался уже совершенно физически убитым, но морально созревшим к решениям.

Последние полтора года у меня могут быть совершенно разные занятия. Сегодня я могу встретиться с друзьями, выпить хорошего вина и послушать музыку. Недавно начал экспериментировать и занялся рисованием, как посоветовал мой товарищ Саймон Чернявский (генеральный директор «Мрия Агрохолдинг». — Ред). Я никогда в жизни не рисовал, но начал.

Мне хорошо, если я чувствую определенную усталость. Мне нужно два-три дня, просто полететь куда-то одному и побродить. Просто походить, посидеть, поесть, послушать, пообщаться. И через три дня я опять восстанавливаюсь. То есть бывает по-разному.

LJ: По поводу проведенных масштабных кадровых перемен — согласны ли вы с выражением Джеки Фокса «нанимайте не спеша, а увольняйте быстро»? Как у вас выглядит этот процесс?

А.Л.: Мне кажется, что какого-то одного рецепта нет. Нанимайте не спеша — с этим я отчасти согласен, но иногда попадаются такие таланты, которых с первого раза можешь не увидеть. Бывает обидно и досадно потом, когда эти люди оказались в другой компании.

Поэтому я в первую очередь руководствуюсь внутренними ощущениями и подсказками коллег. Мне кажется, с возрастом я допускаю все меньше и меньше ошибок. Сейчас мне уже хватает просто пообщаться, чтобы понять, получится с этим человеком что-то или нет.

Вариант, что не получится ничего, исполняется на 99%. Если чувствую, что может получиться поработать с человеком, тогда надо еще раз на него посмотреть. В принципе тут уже меньше проблем.

LJ: Скажите, есть ли у вас какая-то икона стиля управления или какой-то собирательный образ идеального СЕО? Или, может, это ранее существовавший человек?

 А.Л.: Я люблю футбол. Мне нравится использовать частично футбольную терминологию в реальном бизнесе. Мне кажется, что все зависит от того, какую команду и какой тренер тренировал.

Моим идолом, наверное, стал бы Алекс Фергюсон из «Манчестер Юнайтед». Человек, который чрезвычайно успешен как тренер, который из многих футболистов сделал суперзвезд, включая Рональдо, Бекхэма и Руни.

Он создал команду, всегда четко понимал нужды игроков, правильно ими управлял и в итоге стал легендой в футбольном менеджменте.

LJ: Какой навык вы бы хотели развить или доразвить у себя сейчас?

 А.Л.: Я хочу разобраться с техническими аспектами программирования. Считаю, в будущем это будет главной составляющей успеха в любой компании. Программирование, IT — хочу понять, как эта вся система работает. В следующем году планирую нанять коуча и пройти курсы программирования для не айтишников.

LJ: Касательно ваших девайсов — вы сторонник Apple?

А.Л.: Да. Большой фанат.

LJ: А что именно вас привлекает?

А.Л.: Простота. Простота пользования.

LJ: Стив Джобс ведь тоже практиковал временами стиль немного через колено. С кем вы себя сравниваете, когда проводите какие-то масштабные неудобные для некоторых реформы?

А.Л.: Честно говоря, я меньше всего переживаю и смотрю на каких-то там лидеров менеджмента, гуру управления, потому что мне кажется, что оно…

LJ: Неприменимо в Украине?

А.Л.: Нет, даже не о том. Я думаю, что у каждого должен быть какой-то свой подход. Особенно, если тебе не 25 лет, а 45, как мне, то он или сформировался, или не сформировался. У меня сформировался подход. Я не знаю — может, он похожий на Джобса, может, не похожий. Но я как-то не сильно переживаю.

В последнее время меня часто просят журналисты: дайте список книг, которые вы прочитали в прошлом году по экономике, бизнесу. Я их не читаю, потому что мне они неинтересны. Что мне там читать? Я читаю художественную литературу. Тут могу рассказать. Но читать книги вроде «Как стать лидером» не могу.

LJ: Что насчет баланса work-life? У многих спрашиваем, удается ли как-то разделять. Частый ответ — работа и есть моя жизнь. У вас как?

А.Л.: Я, честно говоря, не понимаю этого. Я, конечно, уважаю тех людей, которые рассказывают «работа — это мой отдых». Вот честно, уважаю. Но для меня это похоже на заболевание, и я уже нашел ему термин. Это те же люди, которые на вопрос «Какого черта ты садишь эту картошку?» отвечают: «Бо я на картоплі відпочиваю». Я говорю: «Слушай, я ее с детства терпеть не могу. Как я могу на этой картошке отдыхать? Вот объясни мне».

Я нашел диагноз — это «картошка головного мозга». Вместо того чтобы действительно расслабиться, погрузиться в хобби или сделать массу прекрасного. Поехать пообщаться с родственниками, заняться детьми, внуками, еще чем-то. Сходить в музей. Слетать в какую-то из стран мира за $50. Тем более для топ-менеджеров, которые в принципе неплохо зарабатывают, мне кажется, это вообще не проблема.

Поэтому мне очень сложно понять таких людей, и я удивляюсь тем, кто рассказывает, что больше ничего их не интересует.

LJ: Это у вас просто прививка работы в Западной Европе.

А.Л.: Ну может быть.

Картошка меня с детства как-то расстраивает.




  • БЕЙКЕР ТІЛЛІ УКРАЇНА
  • Agroresurs
  • AMAKO
  • Lozova Machinery
  • Лімагрейн
  • Zeppelin
  • GrainAlliance
  • Amazone
  • Goodvalley
  • IMMER Group
  • kws
  • LNZ Group
  •  Agricom Group
  • Агроріск
  • Райффайзен Банк Аваль
  • horsch
  • uahk
  • Сygnet
  • Syngenta
  • Svarog
  • Agco
  • Agroregion
  • ugt
  • Agroswit
  • Eridon
  • Monsanto
  • MHP
  • Maschionet
  • Maisadour
  • Козятинський м’ясокомбінат
  • DuPont Pioneer
  • Вінницька аграрно-промислова група
  • Alfabank
  • Agroscop
  • Agrimatco
  • Avgust
  • NCH Advisors
  • Crop Life International
  • Continental farmers Group
  • AgroGeneration
  • credit agricole
  • danone
  • claas
  • john deer