Тарас Іващенко, генеральний директор компанії «Белор Україна», новий член асоціації «Український клуб аграрного бізнесу» Комітету операторів ринку добрив, в інтерв’ю розповів про етапи створення компанії «Белор Україна», перезавантаження ринку, причини дефіциту аміачних добрив, підстави для зростання цін внутрішнього виробника та прогнози стосовно ринку добрив у 2021 році.

Скільки часу Ви працюєте на українському ринку мінеральних добрив?

Я понад 20 років пов'язаний з виробництвом і збутом добрив. Спочатку я продавав продукцію заводу «Рівнеазот» та «Нітроферт» в Естонії. Років 10 тому, коли почалася консолідація українського ринку добрив, я відповідав за експортні продажі холдингу Ostchem.

Чотири роки тому, пішовши з компанії, я запустив власний бізнес, — імпорт добрив КАС (Карбамідно-аміачної суміші). Ми організували свій перевантажний пункт у Херсоні та вперше в історії країни завезли добрива в Україну морем. Бізнес розвивався добре, з часом ми стали стратегічними партнерами з Belor Group, ексклюзивним експортером грузинської аміачної селітри. Згодом ми створили компанію «Белор Україна».

Це висококонкурентний ринок, що фактично формувався у вас на очах. Які трансформації він пережив упродовж цих 20 років?

На цьому ринку справді високий рівень конкуренції. Водночас попит також дуже високий, тож місця вистачає всім. Спочатку було кілька внутрішніх виробників, які покривали приблизно 70% внутрішнього запиту ринку. За такої умови ринок завжди стабілізувався продукцією з Росії. Будь-яку кількість і будь-коли можна було імпортувати за конкурентоздатною ціною. Ринок КАСу з'явився років десять тому. Після того, як відбувалася масштабна консолідація підприємств-виробників азотних добрив, а імпорт з Росії було закрито — ринок відчутно перезавантажився. Внутрішній виробник міг вільно диктувати ціни на продукт і так тривало аж до 2017 року, допоки перед самим запуском посівної кампанії, з ринку не зникли аміачні добрива. Дефіцит виник через зупинку заводів Ostchem, офіційною причиною якої стали нібито борги перед «Укртрансгазом». Тоді, не отримавши продукт (заздалегідь оплачений), аграрії зазнали великих збитків, ринок спробував ліквідувати дефіцит завдяки імпорту.

Чи змінилася відтоді поведінка покупців? Як зараз у межах підготовки до польових робіт відбуваються закупівлі?

Здебільшого через сформоване на ринку різноманіття та щораз вищу конкуренцію між постачальниками ресурсів для сільгоспвиробництва, наразі аграрії стали дуже самовпевненими та вимогливими. Варто їм лише махнути рукою — одразу доставлять усе необхідне та як найкраще. Знаю це, адже я також аграрій (розвиваю невелике с.-г. підприємство). Наразі аграрії переконані, що у прийдешньому році зерно не знизиться у ціні, відповідно зараз вони мінімізуватимуть свої врожаї, а без добрив зробити це не вдасться.

Хто ваші клієнти: холдинги чи невеликі підприємства?

З великими холдингами ми практично не працюємо, адже нам це невигідно. Вони дуже «вижимають» ціну, можуть собі дозволити. Їм можна продавати великі обсяги, однак заробітку майже не лишається. Переважно ми працюємо з дрібним і середнім трейдером, водночас маємо кілька кінцевих споживачів, з якими склалися хороші особисті стосунки.

Чи є реальні ринкові загрози для українського виробника добрив, що можуть слугувати підставою, аби говорити про необхідність введення обмеження імпорту?

На сьогодні український виробник чудово почувається: стабільний попит та рентабельні ціни. Водночас експорт перевищує імпорт. Є два розслідування стосовно азоту і фосфору, які свідчать про те, що в умовах нинішнього споживання, українські агровиробники можуть цілком забезпечити внутрішній попит на ці добрива. Питання полягає лише в ціноутворенні. Обмежувальні заходи дозволять внутрішньому виробнику ще більше підвищити ціни, хоча вже зараз вони сягають рівня світових цін (інакше імпорту не було б).

Дослідження, яке влітку 2020-го проводили експерти Київської школи економіки, передбачає, що у разі обмеження імпорту добрив очікувана сума фінансових втрат аграріїв може сягнути 500 млн доларів. Наскільки адекватною Вам видається ця цифра?

Ця цифра здається логічною. Як не крути, приблизно 35% у структурі собівартості сільськогосподарської продукції припадає на добрива. Звичайно, якщо ці добрива дорогі, ти мінімізуєш їхню кількість і втрачаєш урожай, або ж втрачаєш гроші, бувши вимушеним переплачувати.

Ми відмовилися від російських добрив, які за ціною і виробленими обсягами можуть «задавити» українського виробника. Однак забороняти будь-який взагалі імпорт — це повертатися до планової економіки.

Яким ви бачите розвиток ринку добрив в наступному році?

Аби сфокусувати ринок добрив на одному холдингу та одній людині, необхідне схвалення Уряду. Іншого варіанту я не бачу. На жаль, сьогодні Україна — не та країна, в якій це можливо. Навіть за умови прийняття такого рішення завтра, післязавтра його скасують. Так, спроби обмежити імпорт й надалі робитимуться, і у це інвестуватимуться колосальні суми, втім, швидко і просто проштовхнути настільки нелогічне та очевидно збиткове для економіки рішення навряд чи вдасться. Якщо в Україні різко зросте ціна на газ, і виробник звернеться до держави з проханням допомогти зберегти виробництво, звичайно, у такому випадку держава має включатися у регуляцію ціни на газ: компенсувати частину витрат виробнику або аграріям та, за умови досягнення рентабельності, продати ці добрива на ринок. Але повірте, сьогодні з рентабельністю в українських виробників добрив усе гаразд.

Якщо йдеться про вибір добрив, що для аграріїв важливіше — ціна чи якість?

Ціна завжди важливіше. Добрива — повністю стандартизований продукт. Вони, як і до прикладу, кукурудза, не відрізняються залежно від країни виробництва.

Що у такому випадку може бути УТП (унікальною торговою пропозицією) у компанії, яка займається продажем добрив?

У кожної компанії це питання вирішується своєрідно. Ми, наприклад, робимо ставку на швидке відвантаження, зрозумілу логістику та конкуруємо якістю надання послуг. На сьогодні ситуація ринку України склалася так, що багато компаній відмовилися від перевезень залізницею. У такий спосіб фермер вантажить зерно у свої машини та везе його в порт. Заразом він може завантажити ці ж машини добривами і відвезти їх до себе. У нього нема потреби чекати постачання три місяці, турбуватися про їхню своєчасність тощо. Ми працюємо в різних портах, намагаємося, аби товар завжди був у наявності.

Який департамент у такій компанії є найціннішим, утворювальним максимум результату?

Я намагаюся не роздувати штат, у нас сформувалася сімейна компанія. Усі знають свою справу та не заважають іншим виконувати роботу. Я вибудовую свої бізнеси так, аби кожен співробітник був зацікавленим у кінцевому результаті. Наша компанія — живий організм, який цілком фокусується на загальних цілях і завданнях.

Яка функція залишається за Вами?

Я контролюю прийняття рішень стосовно обсягів імпорту, фінального ціноутворення, зміцнення контактів зі споживачами. За роки роботи компанії ми жодного разу не послуговувались рекламними, або маркетинговими кампаніями. Мене особисто знають багато гравців ринку, вони мені довіряють. Згодом клієнтська база збільшувалася. Багато хто підлаштував свою логістику для роботи з морським транспортом. Наше завдання — привезти та розмитнити. Далі продукцію забирають переважно трейдери і везуть фермерам у яких вони ж і купували зерно. 

Розкажіть детальніше про ваш аграрний бізнес.

Йому вже п'ять років. Ми оброблюємо 600 га землі і утримуємо велику рогату худобу — 500 голів. Нашу продукцію живою вагою відправляємо пароплавами переважно на Близький Схід. Молочне тваринництво завжди високотехнологічне — воно вимагає значних інвестицій, контролю якості на кожному етапі та великого штату співробітників. З м'ясним тваринництвом усе набагато простіше, тут найголовніше хороші випаси.

Які у Вас очікування від членства в УКАБ?

Я усвідомлюю, що всім учасникам ринку добрив важливо об'єднатися і виступати єдиним фронтом у складні періоди. УКАБ — найпотужніший майданчик, на базі якого таке об'єднання дійсно виправдане та ефективне.