Вам був надiсланий лист з новим паролем Дякуємо за реєстрацiю. Ваш запит буде розглянуто у найближчий час.
17 Січня 2021

Новини

01.12.2020

Ucab Петро Мельник: «Відсутність правил – також правило. Головне – бути проактивним і намагатися мінімізувати залежність від зовнішніх обставин»

Петро Мельник, акціонер та виконавчий директор Agricom Group, член асоціації «Український клуб аграрного бізнесу», в інтерв’ю розповів про нових людей в агросекторі, особливості закордонних лідерських програм, принцип есенціалізму і приборкання внутрішніх демонів, проблеми сучасної аграрної галузі та виклики, що трапилися на шляху становлення Agricom Group.

Публікуємо найцікавіші тези з інтерв’ю. 

Про становлення як керівника

Керівником я став у 24 роки. Зважився на це за один вечір: я працював фінансовим аналітиком у досить великій компанії, і коли ми їхали у відрядження з її віцепрезидентом та фінансовим директором у поїзді, останній сказав, що він йде і рекомендує мене на своє місце. На той момент я працював у компанії два, або три тижні та банально не знав, як правильно порахувати ПДВ. Загалом ця поїздка стала своєрідною «передачею справ». До речі, саме вивчення механізму нарахування ПДВ тоді й стало моїм першим викликом, це питання я з’ясував за пару днів. З моїми попутниками ми дружимо досі.

Про навчання та особливості лідерських програм

Я усе життя вчуся, тому складно зрозуміти, яка саме програма сформувала мої лідерські принципи. Напевно, тут спрацювала не одна програма, а їхня сукупність. Лідерство – це своєрідна внутрішня енергія, бажання брати відповідальність, змінювати усталену логіку, досягати.

Як працюють такі лідерські програми? Усе досить просто; ти потрапляєш в оточення людей, які можуть виявитися сильнішими ніж ти. У такому оточенні з'являється бажання тягнутися до них, наздоганяти.

Людина постійно змінюється, і навколо неї все змінюється. Є речі, які не прочитаєш у книгах. Життєвий і професійний досвід – формують стратегію і тактику, програми з розвитку лідерства – допомагають систематизувати отриманий досвід.

Гарвардська система навчання відрізняється від інших подібних шкіл: зовсім інший темп і підходи – швидкість, чіткість, підготовленість. Вчителі ретельно відфільтровують усе непотрібне, і ти отримуєш лише найголовніше.

Ще один яскравий приклад – Шеффілдський університет у Британії, який також відкрив мені новий світ. Зокрема вразили сильні професори, не теоретики, а практики. Наприклад, логістику там викладав віцепрезидент компанії Boeing.

Водночас групи студентів активно перетасовують з метою спілкування, у такий спосіб ти опиняєшся в одній групі з людьми з 12 країн. Таке спілкування допомагає зрозуміти правильність твоїх рішень та актуальність наявних знань.

Про наставників та книги, які мотивують

Наставників у мене, як мінімум, п’ять – це просто люди, які мене розуміють та можуть надати адекватний зворотній зв'язок. Серед них є керівники та власники великих корпорацій. Коли я був консультантом, я допомагав їм розвивати бізнес та вирішувати складні завдання, тепер вони допомагають мені порадами, підказками, поглядом збоку.

У CEO Club, членом якого я є, добре працює механізм обміну досвідом, релевантність такої допомоги дуже висока. Окрім цього багато корисної інформації я знаходжу у книгах. Причому у мене немає якоїсь головної настільної книги. Є прості та ефективні, наприклад, «Сім навичок надзвичайно ефективних людей» Стівена Кові. Також є класна книга Рея Даліо «Принципи», вона на кшталт «бери та роби».

Виклад свого досвіду у книгах – важлива і цінна складова лідерського шляху. Ти пройшов складності, впорався з викликами, домігся чогось – поділися цим з іншими, з тими, кому твій досвід допоможе здолати випробування і встояти під тягарем відповідальності.

Про внутрішніх демонів та боротьбу з ними

Їх у мене кілька, однак, з ними треба навчитися жити, адже вони нікуди не подінуться – це як зграя вовків, що завжди поруч. Якщо ти своїх демонів знаєш, відчуваєш і контролюєш, з ними можна жити без шкоди для себе та інших.

Гординя – мій постійний демон, з яким треба працювати. Також егоїзм, лінь. Я дуже лінивий, запальний і вимогливий до інших: вичавлюю соки, що вкрай неефективно для справи і відносин. Аби це усвідомити і змінити модель поведінки, довелося багато попрацювати над собою.

Зараз якщо у мене і з'являється бажання на когось підвищити голос, якщо я бачу, що людина не може впоратися зі своєю роботою – усі претензії я висуваю собі, бо неправильно оцінив ресурси і здібності людини.

Тепер я розумію, що всі люди різні, усі рухаються у різному темпі, з різними цінностями, життєвим та професійним досвідом. Якщо людина не може проявити себе у певних обставинах, впоратися з поставленими на конкретній посаді завданнями, я подумки не називаю її «ідіотом», або «ледарем», або «нездарою». Навпаки, розумію, що вона просто займається не своєю справою і не може реалізуватися у цій компанії / на цій посаді. З такими людьми я розмовляю, переводжу в інший проєкт, даю інші завдання тощо. 

Про нові обличчя в агросекторі

Я вже дев’ять років в агро і зауважив, що зараз у галузь йдуть інші люди. Цих людей я мав нагоду розглянути на одній із щорічних конференцій Large Farm Management. Вони іншого віку, зовнішнього вигляду, з іншими питаннями, мотивацією, освітою. У них прагматичний підхід, вони проактивні та відповідальні. Поява таких людей – запорука успішності галузі.

Хтось йде в агро усвідомлено, а хтось, як я, випадково…Я працював у багатопрофільній компанії, одним із напрямів роботи котрої, був аграрний бізнес. Компанія розташовувалася у Луганську, тож усе вирішила війна на Сході: ми втратили активи, але залишилася земля. Відновлюючи бізнес, я і мої партнери, зробили ставку на сільське господарство – збільшили земельний банк, взявши в оренду землі у Рівненській, Житомирській і Чернігівській областях. Це було складне випробування, з яким ми впоралися. Так я прикипів і до компанії, і до агросектору: тепер не бачу себе поза цим бізнесом.

Про основні проблеми сучасної української аграрної галузі

Наразі у нас відсутня нормальна процедура оцінки застав. Це має чималий вплив на доступність фінансових ресурсів для нашої галузі. Водночас є багато людей, які хотіли б вкластися в аграрний бізнес, але просто не можуть. Допоки інвестиції не захищені законом – у нас в країні їх не буде.

Наступний фактор – клімат. Щоб залишатися прибутковим в умовах глобального потепління, агробізнес повинен постійно вкладатися у нову техніку, технології та модернізацію. Це означає, що має бути доступ до дешевих фінансових ресурсів.

Ще одна проблема: ми на 80% залежимо від усього імпортного в агробізнесі. Незрозуміло, як країна з таким аграрним потенціалом, може не мати своїх, наприклад, насіннєвих лабораторій.

Загалом галузь стала менш зарегульованою, але у неї так і не з'явилася стратегія. Окрім цього досить очевидною є відсутність компетенції на урядовому рівні, елементарної аналітики, зрілості та орієнтованості на результат.

Про виклики, що трапилися на шляху розвитку Agricom Group

У будь-якому середовищі я намагаюся зрозуміти правила ігри і працювати, навіть коли правила відсутні. Відсутність правил – також правило. Головне – бути проактивним і намагатися мінімізувати залежність від зовнішніх обставин.

Якщо в країні концепції немає, то у нас у компанії вона є. Наразі Agricom такий, яким ми його уявляли на стратегічній сесії у 2016 році. Ми активно розвиваємося у технологіях, прокачуємо людський капітал. На певному етапі, коли звільнилася практично усі заступники, а нові люди на їхні місця не прийшли – поступово «виросли» ті, хто вже був у команді, витримав удар і розвинув свої компетенції. Це сприятливо вплинуло на роботу компанії і корпоративну культуру: з'явився дух довіри, взаємної підтримки, практично сімейної згуртованості. Водночас посилилася і команда з перероблення сировини та виробництва пластівців. Протягом найближчих двох років вкладати гроші і сили ми плануємо переважно у цей бізнес.

Про принципи визначення пріоритетів

Аби впоратися із багатозадачністю, я послуговуюся принципом есенціалізму, описаним у книзі Грега Маккеона: «Щоб впустити у своє життя щось нове, для початку треба позбавитися старого». Я раніше так робив, але інтуїтивно. Зараз, коли я розумію, що треба щось змінювати – одразу намагаюся позбутися непотрібного. Зазвичай все починається з того, що я роблю генеральне прибирання у кабінеті, будинку, а потім у компанії і думках.

Про підхід до нових проєктів

Свого часу мені дуже сподобалася книга Марка Роуча та його філософія: якщо хочеш щось отримати, допоможи іншому отримати це. Такий підхід я сповідую у своїх нинішніх проєктах, де я беру участь, як співвласник і інвестор. Впродовж останніх років я став співвласником чотирьох таких проєктів у сфері агро і IT, ними керують інші люди, вони все роблять, а мені подобається їм допомагати.

Ці проєкти не для прибутку, а для кайфу тих, хто в них розвивається. Адже, те, що робиться виключно заради грошей, особливо грошей і не принесе. А ось те, що відбувається заради крутої мети та з правильними цінностями – приречене на фінансовий успіх, як супутній бонус.

Про джерело енергії для ефективної роботи

Енергію черпаю в йозі. Прокидаюся о 5 ранку, о 5:30 маю заняття йогою. Тренер – індус, тож займаємося за допомогою відеозв'язку. Коли у нас 5 ранку, у нього 9. Днями він мене пожалів. Каже: вже понад місяць, як ви перейшли на зимовий час, перенесімо заняття на годину. Тепер я прокидатимуся о 6.

Повну версію інтерв’ю читайте на AgroPortal.ua




  • БЕЙКЕР ТІЛЛІ УКРАЇНА
  • Agroresurs
  • AMAKO
  • Лімагрейн
  • Zeppelin
  • GrainAlliance
  • Amazone
  • Goodvalley
  • LNZ Group
  •  Agricom Group
  • Агроріск
  • Райффайзен Банк Аваль
  • horsch
  • uahk
  • Сygnet
  • Syngenta
  • Svarog
  • Agco
  • Agroregion
  • ugt
  • Eridon
  • Monsanto
  • MHP
  • Maschionet
  • Maisadour
  • Козятинський м’ясокомбінат
  • DuPont Pioneer
  • Вінницька аграрно-промислова група
  • Alfabank
  • Agroscop
  • Agrimatco
  • Avgust
  • NCH Advisors
  • Crop Life International
  • Continental farmers Group
  • AgroGeneration
  • credit agricole
  • claas
  • john deer