Вам був надiсланий лист з новим паролем Дякуємо за реєстрацiю. Ваш запит буде розглянуто у найближчий час.
13 Грудня 2017

Олександр Калюжний

Ставлення до великого бізнесу, навіть у найзаможніших розвинених країнах, залишається упередженим, а роль його в економіці – предметом дискусій. Але роль та внесок українських аграрних холдингів у розвиток українського агропромислового виробництва зокрема, та в економіку України загалом, важко переоцінити. Чим обумовлено домінування великих «форм» в Україні та до чого воно призведе у майбутньому?

У час динамічного становлення агрохолдингів на початку 2000х лунали застереження щодо можливої монополізації сільського господарства в Україні. Проте цього не сталося. На сьогодні в Україні існує біля сотні агрохолдингів, які активно «змагаються» один з одним, у відповідності до всіх стандартів ринкової конкуренції. І це, до речі, одна з найголовніших особливостей саме українських агрохолдингів (у порівнянні, наприклад, з іншими країнами СНД), тут вони є справжнім бізнесом – незалежні організації залучені до економічної діяльності з метою отримання прибутку.  

 

Джерело: «Агрохолдинги України 2016», Український клуб аграрного бізнесу

«Агрохолдинг – це сукупність материнської компанії та контрольованих нею дочірніх компаній, що здійснюють господарську діяльність у сфері виробництва та переробки сільськогосподарської продукції.»[1]

Простіше кажучи, агрохолдинги як організаційна форма бізнесу є наслідком процесів об’єднання (поглинання) та інтеграції. Що у свою чергу було адекватною реакцію бізнесу на тогочасні надскладні умови та вкрай несприятливе зовнішнє середовище. Для виникнення агрохолдингів в Україні існувало декілька причин-викликів, що постали перед аграрними виробниками на той момент. Серед головних – породжені хаосом в економіці та недосконалістю (м’яко кажучи) державних інститутів:

  • Деіндустріалізація сільськогосподарського виробництва, та зумовлена нею низька  виробнича ефективність – забезпечення аграрних підприємств технікою становило 45-59%, а абсолютна більшість технічних засобів потребувала заміни[2]
  • Земля (звичайно ж). Відсутність ринку земель сільськогосподарського призначення, неусталеність та хаотичність земельних відносин, були значним стримуючим фактором розвитку бізнесу[3]

Це щодо головних зовнішніх стимулів, для протидії яким, український аграрний бізнес мусив йти шляхом об’єднання. Низька вартість сільськогосподарських підприємств після попередньої реструктуризації колгоспів і радгоспів навпаки природнім шляхом підсилювала інтеграційні процеси у агробізнесі.

У той же час, ця форма організації агропромислового виробництва має властиві – обґрунтовані насамперед вертикальною інтеграцією – переваги. Як-от:

Фінансові – більше можливостей для мобілізації ресурсів. Добре структурованим компаніям значно легше забезпечити відповідність скрупульозним правилам аудиту та фінансового обліку, й в результаті здійснити процедуру IPO (вийти на біржу), що у свою чергу відкриває додаткові можливості для залучення капіталу та може бути конкурентною перевагою.

  • В середньому нижчі витрати на виробництво через те, що інтегровані компанії мають доступ до необхідної сировини напряму, а не мусять закуповувати її ззовні, сплачуючи ринкову ціну та витрачатись на логістику.
  • Якісний корпоративний менеджмент. Свого роду «зворотній аутсорсінг», коли виробники делегують головному офісу функції стратегічного планування та управління, HR та інші. А спеціалізація, як відомо, зазвичай призводить до кращої якості.

Вертикальна інтеграція – є однією з трьох фундаментальних альтернатив, поміж якими компанії обирають залежно від рівня розвитку ринку та від рівня надійності державно-правових інститутів[4]:

  • вертикальна інтеграція;
  • використання складної системи контрактів з вертикальними обмеженнями (результатом зазвичай є великі кооперативи);
  • ринок (компанія зазвичай фокусується на якійсь конкретній функції або бізнес-процесі, а для забезпечення інших – покладається на інші незалежні компанії).

Ключовим фактором при виборі альтернативи є відносні витрати. Мабуть не варто пояснювати, чому в кінці 90х на початку 2000х українські компанії не змогли покладатися на ринок, чи бути впевненими в тому, що всі умови складної системи контрактів з постачальниками, підрядниками, та іншими партнерами будуть гарантуватися та вчасно виконуватися, а пішли саме шляхом інтеграції.

Ще залишається багато не вирішених проблем, як от імплементація повноцінного ринку землі, але загалом, в напрямку до становлення в Україні ринкової економіки все ж відбувся значний поступ. Сьогодні, коли Україна стоїть на порозі ще більш значущих змін, багатьох турбує питання – який шлях розвитку обере для себе агробізнес. Подальша інтеграція та нарощування потужностей – це аж ніяк не універсальна бізнес-стратегія та має свою зворотну сторону медалі. Не дивлячись на вже зазначені переваги вертикально інтегрованих компаній, в певних ситуаціях ця організаційна форма може стати слабкою стороною. Теоретично, за становлення умов ринкової конкуренції близьких до ідеальної, затрати на менеджмент та контроль власних операцій постачання чи дистриб’юції можуть бути вищими, ніж ціни на ці послуги запропоновані ринком.

Щодо взаємодії українських агрохолдингів та малих і середніх фермерів. На відміну від загальнопоширеної думки, скоріше за все аграрний бізнес буде залишатися конкурентним, та навіть з початком функціонування в Україні ринку землі, аграрної монополізації «знову» не станеться – стратегія агрохолдингів буде направлена не на збільшення земельного банку, а на його «легітимізацію». Це вивільнить додатковий фінансовий потенціал, та дасть змогу по справжньому сконцентруватися на впровадженні сучасних інноваційних технологій, та на збільшенні продуктивності виробництва.

За обмеженої кількості орних земель на планеті, збільшення продуктивності виробництва – стає домінуючою бізнес-стратегією у XXI-му столітті для досягнення глобальної конкурентоздатності та довгострокового зростання. Саме забезпечення конкурентоздатності нашої країни на глобальних ринках – зважаючи на ключову роль аграрного сектору для української економіки – має бути стратегічною метою, а віддання переваги якійсь одній з груп аграрних виробників було б помилкою. Більш того, ефективні та успішні агрохолдинги вже слугують прикладом та мотивацією для інших. Конкуренція аграріїв на загальних ринкових умовах має сприяти конвергенції (урівноваження) рівня продуктивності виробництва, в кращу сторону, між великими і малими гравців ринку – своєрідний«catching-up effect» в масштабі агросектору.

Примітки:

[1] Мартин, А. (2011): Захист економічної конкуренції у сільськогосподарському землекористуванні: проблема агрохолдингів, ст. 2

[2] http://investycii.org/investuvanya/konferentsiji/problemy-formuvanya-ta-rozvytku-inovatsijnoji-infrastruktury/ahroholdynhy-suchasna-forma-orhanizatsiji-ahropromyslovoho-vyrobnytstva-v-ukrajini.html#toptab3 (23.10.2017)

[3] Мартин, А. (2011): Захист економічної конкуренції у сільськогосподарському землекористуванні: проблема агрохолдингів, ст. 2 – 3

[4] Perloff, J.M., Carlton, W.C. (2015): Modern Industrial Organization, Global Edition, p.

Головне фото: depositphotos.com / ortodoxphoto

Спеціально для VoxUkraine.




  • kws
  • LNZ Group
  •  Agricom Group
  • Агроріск
  • БЕЙКЕР ТІЛЛІ УКРАЇНА
  • Райффайзен Банк Аваль
  • horsch
  • Phosagro
  • uahk
  • Сygnet
  • Syngenta
  • Svarog
  • Agco
  • Lembke
  • Agroregion
  • ugt
  • Agroswit
  • Mriya
  • Eridon
  • Monsanto
  • MHP
  • Maschionet
  • Maisadour
  • Козятинський м’ясокомбінат
  • DuPont Pioneer
  • Вінницька аграрно-промислова група
  • Alfabank
  • Agroscop
  • Agroros
  • Agrimatco
  • Avgust
  • NCH Advisors
  • Crop Life International
  • Continental farmers Group
  • AgroGeneration
  • credit agricole
  • danone
  • claas
  • john deer